（一）職能型組織結構
職能型組織最早是由被稱為“科學管理之父”的泰羅提出來的，是一種通過對管理職能進行分類，然后根據(jù)不同的管理職能來設立一些相應的部門，共同承擔管理工作的組織結構形式。這種組織結構模型授予各職能部門一定的指揮和指導權，允許它們在自己的業(yè)務范圍內(nèi)向下級部門下達命令和指示。因此，下級直線主管除了接受上級直線主管的領導外，還須接受上級各職能機構的領導和指示。其優(yōu)點是能夠適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。但其缺點也比較明顯，那就是會常常出現(xiàn)多頭指揮而使執(zhí)行部門無所適從，不利于明確劃分直線人員和職能部門的職責權限，容易造成管理的混亂。
（二）事業(yè)部制組織結構
當會展企業(yè)的項目增加、經(jīng)營范圍多元化時，職能型組織結構模型往往難以適應企業(yè)發(fā)展的需要，事業(yè)部制組織結構開始出現(xiàn)。
這種組織結構強調分權管理，是分權型的組織結構形式，為大型綜合性會展公司所普遍采用，它體現(xiàn)的是“集中決策，分散經(jīng)營”的指導思想。多產(chǎn)品、多項目經(jīng)營有助于提高會展企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性，也有利于各部門進行專業(yè)化分工協(xié)作。但這種組織形式需要雇傭更多的專業(yè)人才和員工，經(jīng)營成本會有所增加，各事業(yè)部也可能因為過分強調本部門的利益而影響整個會展經(jīng)營的統(tǒng)一指揮。因此，現(xiàn)代大型會展集團公司往往在事業(yè)部基礎上增加一個管理層，對聯(lián)系較密切的事業(yè)部進行集中分管。
（三）區(qū)域型組織結構
在區(qū)域型組織結構中，會展企業(yè)產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起，這種結構的設置一般針對企業(yè)主要目標市場的銷售區(qū)域來建立。區(qū)域型組織結構有較強的靈活性，它將權力和責任授予基層管理層次，能較好地適應各個不同地區(qū)的競爭情況，增進區(qū)域內(nèi)營銷、組織、財務等活動的協(xié)調。但同時該結構也可能增加了企業(yè)在保持發(fā)展戰(zhàn)略一致性上的困難，有些機構的重復設置也可能導致成本的增加。
（四）直線型組織結構
直線型組織是一種比較簡單和原始的組織結構形式，但又是最基本的組織結構形式。直線型組織結構的特點是組織中的各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權，組織中的每一個人只能向一個直接的上級報告，從最高管理層到最低層管理，上下垂直領導，中間沒有專門的參謀職能部門。這種類型的組織所具有的最大優(yōu)點是結構比較簡單，權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。其缺點是沒有參謀，要求企業(yè)領導須是全能式人物，在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一個人承擔，往往由于個人的知識及能力有限而感到難于應付，顧此失彼，可能會發(fā)生較多失誤。一般而言，這種組織結構適用于小型的、業(yè)務單一的會展企業(yè)或會展現(xiàn)場作業(yè)管理。
（五）直線參謀型組織結構
這是一種從直線組織發(fā)展而來的組織結構形式，它試圖綜合直線型組織和職能型組織兩種結構形式的優(yōu)點，并力圖克服其缺點。在這種模型中，職能部門僅相當于參謀者的角色，為直線指揮部門提供參考建議，只能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，沒有決策、指揮和命令的權力。這種組織結構的優(yōu)點是既保證了權力的集中，又實行職能的分類集中既有利于統(tǒng)一管理，又利于發(fā)揮職能部門專家組的作用。其缺點是機構龐雜，用人多，協(xié)調工作量大，組織缺乏靈活性，適應性較差。這種組織結構形式對中小型會展企業(yè)比較適用，但對于規(guī)模較大，決策時需要考慮較多因素的會展企業(yè)，則可能不太適用。
（六）虛擬型組織結構
虛擬會展企業(yè)利用自身的核心能力，通過信息技術與其他企業(yè)結成聯(lián)盟，自身只完成一項或少數(shù)幾項管理職能，如僅負責營銷任務的網(wǎng)上會展公司。這種公司把場館建設留給場館擁有者，把會展接待留給旅行社，把展區(qū)設計留給專業(yè)會展設計公司，把展品運輸留給專業(yè)運輸公司，而自己卻沒有一套完整的管理機構，沒有中央辦公室，沒有正式的組織圖，更別說有多層次組織結構了。這種組織員工人數(shù)少，結構簡單。其優(yōu)點是有利于會展企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培育自己的核心專長，且雇傭人員少，成本低，見效快。缺點是技術要求比較高。
會展企業(yè)的管理者應根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，對組織結構作出自己的設計，上述組織結構的基本形式，可以成為管理者進行組織結構設計的參考。對于管理者來說，最為重要的是，在實現(xiàn)管理目標的前提下，通過對組織結構的設計，處理好集權與分權、直線權力與參謀權力、分散經(jīng)營與協(xié)調控制等各種關系，使這些關系的協(xié)調成為組織結構的保證。
（七）矩陣型組織結構
矩陣型組織也稱“規(guī)劃—目標”結構，這是一種較新的組織結構形式，它既保留了職能型組織的形式，又確立了按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)。把按職能劃分的部門和按項目劃分的部門結合起來，組成一個矩陣。
在矩陣型組織中，同一名員工既與原職能部門保持組織與業(yè)務聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。矩陣型組織結構強調組織成員除了要接受上級對下級的集中統(tǒng)一領導外，還要接受來自執(zhí)行專家組的直接領導。
矩陣型組織結構適用于按會展主題類別進行項目劃分的會展企業(yè)。不同主題的會展要求不同行業(yè)的專業(yè)人才來指導，這種專業(yè)指導往往比上下級間的統(tǒng)一更具實效性。這種組織結構中的成員具有靈活調配的特點，從而可以有效地避免人才的壟斷和浪費，提高人才利用率。但這種組織結構也有缺點，即結構較復雜，且雙重領導機制會使組織成員的職責模糊性增加，管理者權威有時得不到保障。
